2011年,时任古吉拉特邦首席部长莫迪出现在了一场名流云集的婚礼上,婚礼主角与莫迪的亲密关系,一时之间引发众人臆测。 新郎是Shanghvi家的长子Aalok,新娘则是化工巨头Deepak Fertilisers & Petrochemicals创始人的孙女Karishma Mehta。这是一场势均力敌的家族联姻,莫迪就是为其中一家而来。 真正的主角是新郎的父亲Dilip Shanghvi。他是印度最大医药公司太阳制药(Sun Pharma)的掌门人,曾一度以225亿美元的身家登顶印度富豪榜。 他拿遍了印度国内有分量的企业家大奖,尽管面对媒体相当低调,仅被捕捉到几次与莫迪在公开场合的交集,但从婚礼来看,他们显然不是一般的政商关系。2014年,他还作为随访团的一员与莫迪出访日本。 (莫迪为Dilip Shanghvi颁奖) 婚礼举办之时,Aalok刚离开自己创办的太阳能电池板公司,到太阳制药负责国际业务不久。这是他父亲的意思——先自己去闯一闯,再回来接班。 这跟Dilip自己的经历一脉相承。他出生在孟买的一个“医药世家”——父亲是一名药品销售,大学毕业后,他也干起了药品经销的行当。但他的野心不止于此,又转行到了制药业,创办了太阳制药。20多年后,太阳制药已经成为了印度最大、世界第五的仿制药生产商。 Dilip也因此成为了声名显赫的“仿制药之王”。 这是一个典型印度家族企业的故事——创业、壮大、传递,年逾花甲的Dilip仍致力带领太阳制药转型,让自己的事业在家族内延续。 1955年,Dilip出生在一个耆那教家庭。出生后不久,他就跟随家人搬到了加尔各答,在这里度过了童年时光。父亲在加尔各答从事药品批发和销售业务,他从小就帮父亲打理生意。 从加尔各答大学获得贸易学士学位后,他加尔各答创办了自己的公司,同样从事药品销售。但爬向产业链上游的想法早在帮助父亲时就在他脑中萌生,他想做的不仅是药品经销,还有药品生产。 孟买原料药制造商Themis Medicare的首席执行官Dinesh S Patel是Dilip二十多年的老朋友。据他说,Dilip大学毕业后,曾花了半年时间,在孟买医学院学习制药的基础知识。Dinesh形容他说,“他极其内向,可以毫不费力地吸收大量信息。” 万事俱备,父亲赞助了他的第一笔投资,数额是1万卢比。 用这笔钱,他在1982年创办了太阳制药。第一家工厂位于古吉拉特邦的Vapi,第一批原料和设备,是他从朋友那里借到的。 第一批生产的药品是五种精神病用药,他只雇佣了两个人,来销售这些药品。从这两个人开始,Dilip的事业开始发展壮大。 (Dilip Shanghvi) 关键在于Dilip精准独到的眼光。从创业的第一天起,他就显得极其克制,选择了精神病用药的细分市场。“该细分市场的特点是产量低、利润率高,更重要的是,精神病用药的推荐权掌握在数量有限的医生手里。”Dinesh说。 这种克制也持续贯穿在他的事业轨迹里。Dilip并没有选择在抗感染药、胃肠道用药等市场与国际巨头正面对抗,而是选择了深耕精神病、神经病、心血管疾病、肿瘤和皮肤病学等慢性疾病用药。随着社会的发展,快节奏的生活让人们变得更焦虑,对这些药品的需求急速上升。 1987年,太阳制药首次在印度推出了心脏病用药莫诺确特(Monotrate),如今已成为其销量最大的产品之一。之后,它又推出了多款治疗心脏病的重要药品。 正是在这些“小而美”市场的深耕细作,让太阳制药冉冉升起。 1993年,Dilip创立了印度首家药物研发中心太阳药业高级研究中心(SPARC),次年,太阳制药在印度证券交易所成功上市,IPO认购超55倍之多。 此后,太阳制药开启了国际化之路。 最大程度控制成本和追求利润最大化的做法也延续到了国际业务。 他没有花时间在世界各地建工厂,而是通过兼并来扩大自己的商业版图。1995年在Panoli建立首个原料药生产厂后,太阳制药在次年收购了跨国制药公司Knoll的Ahmednagar工厂,并对其进行改造以通过审批。 1997年,太阳制药收购了Tamil Nadu Dadha Pharmaceuticals(TDP),主要生产抗癌药物。同年,它750万美元收购了美国底特律的Caraco药厂,从而进入了美国市场。 迄今为止,太阳制药共收购了16家公司。其中有两桩收购具有里程碑意义。 (太阳制药的版图) 第一“桩”是持续三年的以色列Taro制药收购案。这次交易早在2007年年中就被宣布,但此后一波三折。包括富兰克林邓普顿基金集团董事长Mark Mobius在内的投资者都表示反对这项交易,理由是太阳的报价太低,对少数股东不公平。 当时,Dilip给出的价格是4.54亿美元,其中2.3亿美元为股权,剩余为债权。最终经过长达三年的拉锯,太阳拿下了这笔交易,最大股东出局。 “他不是一个会表现出侵略性的人。即使他表现出了,也只是通过想法和行动,而不是通过嘴巴。”Dinesh评论这宗交易称。 这恰如其分。当时,Taro因无力偿还1500万美元的到期债务,正处于破产清算的边缘,Dilip看准了这个千载难逢的机会,向其抛出了橄榄枝。在三年的拉锯战里,Taro因利润回升,净债务降至2300万美元,这让太阳最终以更低的价格拿下了交易。 现在,这笔投资的价值已经翻了十倍以上。  但Dilip真正的称王之战还是发生在印度。 2014年,他成功并购当时的印度仿制药领导者Ranbaxy,一举跃升为印度最大、世界第五大仿制药公司。这桩并购,除了一如既往的独到眼光外,也展现出了他高超的知人善用能力。 2012年5月,他将以色列最大仿制药企Teva前首席执行官Israel Makov任命为太阳制药的董事长。在Teva期间,Israel Makov领导公司将收入从20亿美元增加到了80亿美元。更重要的是,他与日本一个由犹太人主导的投资银行家团体保持着紧密的联系。正是这一点,让太阳制药拿下了Ranbaxy。 2008年,Ranbaxy被日本的制药企业第一三共株式会社(Daiichi)收购,Israel Makov单枪匹马,说服对方接受了交易。“要不是因为他,这笔交易无法最终成交。”一位印度制药公司CEO说。 (太阳制药) 在外界看来,Ranbaxy是一颗烫手山芋。美国FDA已经禁止从其四个工厂进口产品,它的估值自2008年开始大幅缩水。对于第一三共株式会社来说,退出印度并将Ranbaxy的业务卖给太阳也是无奈之举。最终,太阳以40亿美元的价格接手。 但Dilip似乎对收拾Ranbaxy的烂摊子很有信心。“Ranbaxy来的时候带着很沉重的包袱。对于Shanghvi来说,将其打散并重新纳入太阳的公司文化势在必行,后者是一家非常成功的公司。”诺华印度公司副总裁兼董事总经理Ranjit Shahani说。 他认为,这对Ranbaxy团队来说,意味着全新的工作方式和完全一致的思维方式。“管理层的变化将在这中间发挥关键作用。”他说。 Dilip本人则对此也直言不讳,对媒体说,Ranbaxy因失去信任蒙受了很大损失。“我们将不惜一切努力,赢回监管机构的信心。他们必须相信我们的所作所为,并相信我们所说的话。”他采用了标志性的委婉表达。 两家仿制药公司的合并,将会出现销售、研发等多个领域的重合,全部保留是没有必要的,也不符合Dilip一贯的风格。业内人士分析,Dilip很有可能将Ranbaxy被FDA禁止出口的业务砍掉。 业内人士还认为,Dilip会让自己的团队置于管理核心,Ranbaxy本来的团队将会被架空。 Dilip也坦率地承认,Ranbaxy的研发速度已经放缓了,合并后的协同效益将在未来三年内带来2.5亿美元的收益。 与他的显赫名声和殷实身家相比,Dilip显得实在过于低调。 他很少在媒体上露脸,在重大发布活动上也往往不露声色,被问到尖锐问题时经常以“让我好好想想”打岔过去。但在2015年,他出人意料地主动和媒体聊起了自己在医药产业之外的投资——浦那的Suzlon能源公司。 这也是他在仿制药行业面临困境之时做出的另一番尝试。 近两三年来,美国FDA对海外仿制药、尤其是亚洲地区的审查力度增强,随着新的玩家进入市场,仿制药的竞争也日趋激烈,太阳制药的销售额也明显下降。这也让一度登顶的印度富豪榜的Dilip财富缩水,甚至没能保住此前长期霸占的榜眼位置。 2015年,Dilip宣布将以1800亿卢比的价格购买负债累累的Suzlon能源公司23%的股份,为陷入困境的创始人Tulsi Tanti注入了一剂强心针。 (Suzlon风能项目) Suzlon也曾经是投资者的宠儿,但近年却运气不佳,一直在走下坡路。 2008年金融危机后,Suzlon为其挥霍无度的收购付出了代价,订单少得可怜,他们从此一蹶不振。亏损开始持续增加,债务持续膨胀,即使是最强硬的企业家,在面临这种情况时也难免信心动摇。 不出所料,它终于落到了银行家的谈判桌上。银行家认为,经过债务重组将能给它成功续命,这样,Suzlon和创始人Tulsi Tanti都能勉强维生。当Dilip以白衣骑士的身份出现时,他们终于看到了新的希望。 值得关注的是,这次投资是通过Dilip Shanghvi的同名个人投资工具Dilip Shanghvi Family and Associates(DSA)进行的。投资后,DSA股东将持有23%的股权,而Tanti家族将持有24%的股权。 看似与医药行业八竿子打不着,但其实对于Dilip来说也并不意外。此前,他一直在发挥“化腐朽为神奇”的神秘能力,在资产低点出手,扭亏为盈。 这项交易看起来也并不吃亏。交易后一个月,Suzlon的股票就从每股18卢比大幅上涨至24.5卢比,收益率达36%。 还有一件事别忘了,他的儿子Aalok创业的第一个公司就是太阳能公司。这或许意味着Dilip对再生能源行业的兴趣。 (Eklavya) 一次,Dilip曾极其罕见地袒露心声,将自己比作来自摩诃婆罗多的部落男孩Eklavya。男孩被神勇的德罗纳(Dronacharya)否定了天赋,却在阿朱那(Arjuna)的训练下成为了技能高超的弓箭手。 “我试图向那些比我更成功的人学习,”他说,自己会敏锐地观察竞争对手,并且“非常尊重印度企业家的快速学习能力”。 作者:罗瑞垚 本文原创首发于志象网微信公众号(ID:passagegroup)。 志象网,见证中国科技企业全球化之路。更多科技财经类新闻,请关注志象网公众号。