“只需要 4 个全职教练,超级猩猩就可以在一个地区开起一家门店”,在超级猩猩创始人跳跳看来,目前制约整个健身行业以及超级猩猩向前发展的最大问题是:优质教练的缺失。 8 月 8 日,超级猩猩旗下的超猩学院正式发布 Super Banana Program 计划: 超猩学院要做教练背后的教练,为教练制定了一套全生命周期的职业赋能计划,并把自己3年以来积累的课程与培训体系向外输出。 成立于 2014 年的超级猩猩从一家 24 小时无人值守的健身舱演变为现在的零售健身品牌。 从 2016 年起,超级猩猩开始了复制扩张之路,用两年时间,从深圳起步,延伸至上海与北京。 而在此之前,他们用 1 年时间找准定位、又用 1 年时间跑完了单店财务模型。 未来一年,目标是覆盖国内 9 个城市,门店数量达 100 家。 36氪从教练培训体系切入,和跳跳聊了聊超猩学院与超级猩猩的现在与未来。 36氪:好的健身内容源自好的教练,好的教练源自好的培训体系,因此好的培训体系是健身行业最稀缺的产品之一。超猩学院的培训体系与市场上的培训课程有什么差异? 跳跳:最牛的医院往往能够培养出最好的医生。资深人才的养成与塑造除了需要职业技能的培训外,还有一个重要因素:出自特定的企业或机构。人才培养需要理论知识,也需要大量实践。 不同于市面上的培训机构,超猩学院的定位更像是很多企业内部的企业大学。 可能健身行业里这种业态比较少,但健身以外的行业,诸如腾讯、宝洁、万科、华为都有成立相应地部门或子公司。宝洁培养出成批优秀品牌与市场人才,而在他们进中国之前,国人对品牌与市场的认知非常有限;麦当劳带着汉堡大学进入中国,为连锁餐饮行业输出了大批高素质从业者。 企业大学与市面上的培训机构最大的差异在于:虽然外部的培训机构会尝试理解你的员工需要什么,但企业面对的问题时刻都在变化,这些问题只有企业自己的反应才是最快最精准的。 其实早期我们发现,买外部课程最简单,付钱就行了。比起公司新建一个部门、集团新成立一个公司,能节省出大量的经营成本。但问题在于很多培训机构自身都没有开过健身房,尤其是没有办过一家成功的连锁健身房,他们无法理解企业经营的难处。  36氪:所以超猩学院的优势是“快速反应、快速迭代”? 跳跳:以我们内训师选拔考试为例,我们内训师选拔考试在全国有三站:北京、上海以及深圳。我们在开始选拔考试之前对考核的各项事宜已经琢磨了很久,但在第一站深圳结束后,我们整个团队一直在通宵复盘。 我们发现了问题,所以在想如何优化考核的题目,结果就是一周后在上海的考核内容就完全不一样了。世界上没有完美的产品,培训内容的体系是需要快速且持续更新迭代的,这就是企业大学的优点。如果同样的选拔考试,你给到外部的机构去做,很少人能够做到超级猩猩这样的迭代频次。 我们第三站来到北京时我们的内容又迭代了一个版本,一直到现在,我们每天都在更新我们的培训内容。  需要强调的是,超猩学院是从超级猩猩内部拆分出来的独立品牌,如果超猩学院的产品做不好,超级猩猩自己都不会去采购他的产品,所以可想而知他们的压力有多大。 36氪:落在个人教练身上,怎么去实现? 跳跳:个人层面,就拿我发布会上提到的 Jason 教练为例。 Jason 当初刚来超级猩猩时,我们对他的理论知识,授课状态等多个维度做了综合测评,最终得出一份报告,报告会判定哪个课程最符合他现在的状态,哪些课程是他暂时还无法胜任的。得出结论后 Jason 就会跟着他的内训师一起去上课。 超级猩猩教练: Jason 在这个过程中,比如内训师发现 Jason 的腰腹力量不好,就会要求他现阶段专注练核心力量。当他的核心力量稳定后,内训师会去教授他具体课程的精髓是什么,如何去扣动作细节、课程节奏以及如何控场;再下一个阶段,我们会为 Jason 开设一门售价极低的星探课,去收集真实用户对 Jason 上课的反馈。上课时,内训师也会在一旁监督。当教练正式出道后,我们会继续通过不同维度的数据监测教练的授课状态,发现潜在问题,持续提升他们的水平。 而外部的培训课程仅做到了第一步,把知识与方法论教给你就走了。至于教没教好,学员哪里学的不好也不清楚,甚至教练都可能是兼职的。  36氪:借助数据测评持续考核教练,可以具体讲讲吗? 跳跳:课程的复购率、满员率、财务数据等与课程质量相关的数据都会作为参考标准。除此之外,我们还会去抽调异常数据,比如为什么同期出道的教练,有的数据好,有的数据不好,我们会去找问题出现在那儿,并让内训师去现场抽查。 每天早上6点,我都会通过后台看到收到一份报告,报告会列举刚刚提到的不同维度的数据,一旦有数据被标红预警,我们就会去把这个问题解决掉。 36氪:以超级猩猩 1 年内在 9 个城市开 100 家门店的规划,超猩学院仅为超级猩猩服务就足够了,为什么还会考虑将培训课程向外输出?  跳跳:对外的原因很简单。首先,如果超级猩猩的培训课程能够脱离超猩的运营系统,培养出普世的好教练,这会是一个最理想的状态,也是我对团队的最高要求。 其次,我们不认为超级猩猩的培训课程是最好的,很多时候我们发现外部教练在参加超级猩猩内部的培训中,会带来我们在日常经营中没有发现的思路。 就像我最早在地产行业参加的一个培训,那是一个建筑设计公司,他们自己内部的企业大学每年都会留出少量名额给到外部人员。 当时我问授课老师,为什么要开放外部名额,他告诉我是为了促进同学间的交流。因为在企业内部,我们每天左手拉右手,已经看不到问题了,需要鲶鱼效应。 36氪:来培训的外部教练会有人想成超级猩猩的教练吗?会否引起同行的不满? 跳跳:你问我是否能够避免或者承诺,其他健身房的教练来超猩学院培训后投超猩的简历,我坚决不收?我做不到。因为人员的流动,是他们自己的选择。 超猩学院已经培养了几十名外部教练,最后加入超猩的只有 2 名教练。就像发布会上提问的那家珠海工作室,他们就是我们的学员。你会发现一家好的工作室内部是非常团结的,他们来我们这儿培训的目的就是为了能够更好地经营自己的生意,如果一个人来超猩参加完培训后就想加入超猩,那么他跟原有公司的隔阂早就形成了。 一个人离开一家公司,除了有一只手在拉,公司内部也有一只手在将他往外推。超级猩猩不会去做拉以及主动招揽的动作。 36氪:问个有关商业模式的问题,您觉得超猩学院的目标客户是谁?是与超级猩猩一样定位的零售健身品牌还是传统健身房?前者会不会有较强的竞争关系,比如乐刻就一定会研发并使用自研的团操课程。 跳跳:首先,对于所有想把团操课变成一个零售商品的企业,我们都希望超级猩猩的产品能他们有益处。至于对哪种业态最好,对谁的益处更大,还需要一段时间去反馈。 比如我们跟 KO 轻拳馆的合作就很愉快,他参加我们的培训,我们和他们办了 3 个月的快闪店,我们会提示我们的用户,如果约不到超级猩猩的课,可以去他们那儿,因为我们相信他们的内容质量。我想表达的是,大家同在一个行业,不要做资源浪费的事。 还是举发布会的例子,有人提到了乐刻和 Keep 也在做按次付费的课程。我认为他们完全可以购买我们的培训,当然我们现在不一定供应的过来,但未来可以合作,尤其是在他们内部培训团队没有构建起来时。就像我们早期起步时,买的就是莱美的课程,我也没觉得我们与莱美是竞争对手。 36氪:但是莱美在中国并没有线下健身房的业务,超级猩猩做这个事就好比我们既做裁判员又做运动员。 跳跳:莱美在中国确实没有线下俱乐部的业务,但是当年莱美是如何进入中国市场的,这个值得大家去研究。最初几年,莱美是通过中航起步,当时大家对莱美的认知就是一家非常优秀的连锁健身房,同时也在做培训。 实际上,从代理方来讲,他跟健身房确实存在竞争关系,但反过来说,线下的竞争是永远存在的。门对门开健身房与门对门开酒店一样,只要你做线下生意,你就别想着能够垄断市场,至少超级猩猩从没想过垄断市场,每一家公司都应该在自己有实力的时候做差异化与研发。短期来讲,超级猩猩并不指望超猩学院能盈利。 36氪:那长远来看超猩学院会做成中国版莱美吗? 跳跳: 超猩学院与莱美的定位不同。 莱美创始人是莱美家族,他们虽然有很多课程,但课程的精髓是一致的,而且是单一品牌。超猩学院是一个多品牌多创始人的模式,而超级猩猩则更像是一家经纪公司。我们是一个平台,一个投资者,一个生态的搭建者,不带有任何个人色彩。超级猩猩明年已经5年了,我们将会有很多的门店能够加速这些课程的研发、迭代与推广,我们从来都不是封闭的在做这件事。 如果有一天,一个海外的知名团课品牌想来国内推广,那么超级猩猩会变成它的合作伙伴。所以我们与其他课程不是竞争关系,我们一直在追求共赢。  超级猩猩里面的课程不会只有莱美,也不会只有我们的自研课程。我们可以把超级猩猩类比为一家演艺公司,我们有很多的明星艺人,这些明星艺人只是在我们发片。 36氪:虽然您此前有提到超级猩猩未来的 100 家门店都会采取直营的方式,那第101家呢?我们会开放加盟吗? 跳跳:超级猩猩的加盟店只为超级猩猩的全职教练开放。 也就是说要成为超级猩猩的加盟商,仅参加我们的内训是远远不够的,作为一个经营管理者,你还要有大量的内部实践。即你没有在超猩的实操,是运营不好超级猩猩的。 我们内部的规定是:首先你得是全职满一年的教练,这样你对我们的运营体系和后台系统会有很深的理解,其次你还必须经过1年左右的经营管理的培训,也就是说,至少你得在超级猩猩待两年以上才能去开设我们的加盟店。这个时候,超级猩猩也会把我们背后的课程内容、供应链、后台管理系统给到你。 36氪:从规模化拓张,我们可以延伸到另一个话题,即资本对超级猩猩的态度是什么? 跳跳:我们所有的股东看超级猩猩都有一个同样的认知:超级猩猩一定是一个生活方式品牌,你信不信是一回事儿,但我们就是要干这么个事儿。 连锁的咖啡店与星巴克都卖咖啡,但星巴克有品牌的力量,这在后期是能够爆发的。在一段时间内,线下业务是我们的主营业务,这一点我们的投资人和团队都达成了达成了共识。 做品牌最重要的是一致性,以及你的用户对你的信任,你能否日复一日年复一年的为用户提供同样水准的产品与服务?你的价值观与服务是否具备一致性? 我们和投资人合作的前提是,如果你想在1~2年内在超级猩猩这里赚个快钱,咱们就不合作了。 我一直很感恩超级猩猩的股东与投资人,他们一直都是在帮忙不添乱,给与我们信任与支持。我们一年只开一次董事会,我会讲一讲超级猩猩未来一年要做什么,然后会过一遍我们未来一年的财务模型,我要在哪儿花钱,我要在哪些地方做研发与投入。就像答辩一样,他们也会问我一些问题,虽然大家都有自己的观点,但最终都会尊重团队。 我们投资人对我们的条款也很可爱,我们的条款里从来没有对赌,没有业绩目标。 36氪:短期内有考虑通过其他手段提升单店坪效、突破单店收入天花板吗? 跳跳:首先单店的财务模型一定要健康,才会去考虑更多的盈利点,这个前提超级猩猩已经做到了。更多的盈利点在哪里呢?比如线上线下的打通,比如与其他品牌的合作的联名。 举个例子我们跟轻食品牌 Wagas 的合作,未来完全可以加进脂肪终结者等训练营中。 Wagas X SuperMonkey 36氪:最近您提到了超级猩猩的教练 4 年来保持着 0 流失率,以及相对良好的盈利状况,外界是有不少质疑的。 跳跳:很多人说我们 4 年教练 0 流失率是因为我们融了大量的钱,我们是用钱留住了教练。 我想我们的投资人应该挺爱超级猩猩的,我们有多省钱,外界是想象不到的。我们的教练出差是住宿舍,我自己出差也住宿舍,我们差旅标准极低,我们绝不是一家烧钱的公司。 然后一说我们在赚钱,大家又来质疑。 前段时间,行业弥漫了一种,健身行业是个没救的行业。其实健身与所有生意一样,得先投入才有回报。 在内部上经管课时,我会让门店的分区负责人预估一家门店的开店成本,大部分人的预估的数字仅在 1/3 左右。大家以为只要把门店盘下来,付完装修的钱就够了,并没有把开业前几个月推广的钱准备好。后续在业务爬坡期,一旦发现钱不够了,就不得不做些杀鸡取卵的事,然后就一个错误一个错误的犯下去。 很多健身房的经营者对财务模型以及投资回报周期都没有一个清晰的认知。如果你真的懂健身行业,有基本的财务知识你就不会认为我们不赚钱了。 最简单的方法就是,你拿个计算器,数一下超级猩猩的课表,把每堂课的报名人数乘以单节课的课时费,你就能算出来我们的流水。然后作为一个经营者,你一定知道这个地段的租金多少,企业税率多少,你的课程版权、音乐版权的费用多少。 零售化的健身业态与所有零售业态都是一样的。即使你楼下的店铺倒闭来倒闭去,但是你从来不会怀疑楼下的沙县是否赚钱,毕竟一碗馄饨摆在那里;你也不会怀疑兰州拉面,不会怀疑星巴克,他们的翻台率摆在那里;超级猩猩的产品与翻台率摆在这里,怎么可能不赚钱? 36氪:有人质疑超级猩猩之所以盈利,是把用户的预充金额也算入财务报表里了。 跳跳:这属于没有任何财务知识的人提出的质疑,超级猩猩采用的是权责发生制,预付款是不计算入收入的,而是计入核销,用户充值余额我们支持无理由提现。 36氪:最后一个问题,您还有什么想通过36氪想外传达的内容吗? 跳跳:现在整个健身行业面临的状况是,优质课程产品与优质教练的增长速度远远无法满足用户数量的增长以及他们需求的增长。在这个阶段,我们更希望看到更多元的产品,更多样化的用户体验。成立仅4年的超级猩猩对同行一直抱有敬畏之心,渴望与大家交流和分享。因为只有这样,行业才会发展得更远,而行业的健康发展,是会让所有人都因此受益的。